在众多国资背景的零售百货商包围中异军突起的银泰商业(01833.HK)，堪称近年本土零售行业的一匹黑马。

连续多年在同行业上市公司保持增长第一，百货门店数量及规模快速上升，购物中心业务发展迅速，银泰网保持高速增长，“三驾马车”并驾齐驱的银泰特色商业模式正在迎合变革、不断创新。

而在拥抱曾经的竞争对手阿里巴巴并有意进一步放开电商合作的大胆举措之下，强调危机意识的银泰正站在转型的十字路口上。

三中全会改革方案细则出台后，社会各界均表示改革红利和民生改善利于消费持续提升，看好零售行业中领军龙头公司的盈利改善和成长空间，券商分析师更是直接做出了“收入分配改革和扩大内需长期利好商业零售股”的评价。

在此背景之下，与百联、武商、王府井等传统国字号零售企业厮杀竞争的银泰，将如何发挥民企自身灵活多变的特点?

仍需自我否定和革新

《21世纪》：在各大传统零售商毛利下滑、国资背景的零售百货企业扩张萎缩的寒冬中，银泰是如何开出红盘的?在三中全会给零售行业带来的新机遇下，作为以民营企业身份闯出的黑马，公司将秉持怎样的体制革新模式?

陈晓东：在整个行业持平或者说略有下降的大环境下，银泰仍能保持合理的增长速度，最重要的原因，是企业的创新和改变。

每一个公司在不同的发展阶段中，都会遇到那个阶段所特有的困难和一些资源上的限制。然而，企业自身对目标和梦想的追求、自身创新改变，甚至自我否定的勇气，才是企业持续发展的真正动力。

当2007年公司刚上市，我们为公司设定的目标是成为受人尊敬的行业领军企业。2009年4月，公司董事会和高管团队在为期2天的封闭会议上，对整个公司的商业模式和未来发展做了一次深刻的检讨，最后确定了今后的发展方向——发展购物中心，同时开发电子商务业务。

其实，当时银泰的百货业务发展很好，而电子商务远没有今天的影响。如果做电子商务将给传统百货和购物中心业务带来影响，但我们仍然做出了改变的决定，这就是一种自我否定、自我革新。

同样的，在银泰本身百货业务发展很好的前提下，完成了上市后我们又开始了大规模的收购兼并。那时我们就开始自问，是不是日子就这样过了?我们今后还有什么风险?还有什么问题?从这些角度出发，我们看到当时购物中心的发展已经很快，所以，我们面临了新的选择——做不做购物中心?

按公司当时的发展情况，只要我们在百货业态上再多做一些努力，就会获得很好的收益。但购物中心和百货店则是完全不同的两个业务，之前我们并没有更多的经验和资源积累，难度和风险都很大。但是经过讨论，我们还是决定进入购物中心业态。现在看来，如果当初不做改变，今天仍然以传统实体百货业态为主的话，那么，今天我们的压力会跟所有的同行面对的一模一样。

三中全会给零售业带来了机遇和挑战，而作为银泰的管理层对于今后的消费习惯、商业模式和零售格局会变成什么样，并不能给出百分百确信的答案，相信同行也很难给出。但我相信，互联网并不是终极的形态，零售行业一定还会出现别的什么“怪兽”，如果银泰能够保持创新思想和创新保障机制的话，我们就一定是那个最接近“怪兽”的企业之一，因为我们在不断地否定自己、改变自己，在不断地追求和创新。

企业必须有互联网思维

《21世纪》：上月17日，银泰与天猫宣布达成战略合作，参与电商盛事“双十一”活动，重装升级天猫网店。11月15日，银泰商业与支付宝钱包深入合作，在29家银泰百货、银泰城门店，为消费者提供手机“当面付”服务，共同探索未来实体商店移动支付与客户增值服务，取得不俗销售反馈。在私底下曾笑称目前的合作是“认贼作父”式蛰伏的银泰，为何会选择如此激进地拥抱竞争对手的行为?

陈晓东：线上线下由竞转合，是完善消费者体验的实际需求，传统线下渠道与线上电商平台，各自满足了消费者不同需求及体验。线上线下商业走向融合，也是商业模式创新的需要。

互联网时代，一切经济、生活、文化、政治都将发生深刻改变，线上线下不断融合、聚变，商场消费、交易、服务将是全新而有趣的，企业必须具备互联网思维，理解和拥护才有未来。

事实证明，这些尝试取得了相当理想的回报。与支付宝近日的合作中，给银泰百货杭州武林店在11月16日带来了单日销售1.506亿元的成绩，较历史最高单日销售即去年的1.112亿元大幅提升35.4%，创银泰商业集团单店单日历史新高。

阿里巴巴的创始人马云曾比喻说，电商拿的是"机关枪"，而传统零售商手里顶多只有匕首。“如果我们在“机关枪”已经开始“扫射”时再去想办法，显然已经晚了。马云曾将传统企业对电商的认识过程描述为以下四个阶段：看不见、看见了却看不起、看得起了却看不懂、看懂了也学不会。

时至今日，如果仍然对互联网抱着质疑或抗拒的态度，是非常愚蠢的。三中全会后对于零售业态的刺激发展和淘汰整合更会进一步加剧，我们也必须摆正自己的发展模式。

如果要问电子商务对传统企业目前的商业模式到底最大的影响在哪里，我认为最大的影响是在思维模式上。传统企业的思维模式还停留在线性结构上。在这种思维模式下，很多的利益格局已经被固化，而且很难打破。我经常说，不是电商太强了，而是实体渠道太弱了。

电子商务导致的促销手段、营销方式的改变并不是核心，最根本的核心，是电商具备了互联网思维，那就是开放、透明、分享，并运用这种思维，打破了既有的、僵化的利益格局，在供应商和顾客之间建立了直接的、高效的沟通渠道。本质上，电子商务与传统零售商之间的竞争是思维模式的竞争。

打破既得利益

《21世纪》：既是二级市场备受关注的上市公司，同时也是缺乏互联网基因的传统零售商，近年各种大踏步改变的背后，集团对于改革的风险评估与投资收益如何平衡?三中全会改革精神中反复提及改革的必要性和艰难预期，作为锐意改革的零售企业，公司如何进行保障业务和管理体制的创新?

陈晓东：主要源于自我激励和危机意识。很多企业从小做到大比较容易，但是从大做到强却很难。为什么?因为已经有了很多既得利益，我们已经习惯了眼前的利益格局，团队也习惯了运作模式，生意好做。

以改变商场促销模式为例。在联营制模式下，无节制的做各种各样的促销活动并不能满足客户的需求。有一家银泰店，一年内促销活动的时间计划了273天，问他为什么要273天?回答是，因为去年做了263天，今年必须再增长，所以就是273天。其实，这就是一个惯性思维，因为改变会触及利益。在既得利益面前，如果没有很强的自我激励和很强的危机意识，企业的改变是根本做不到的。

无论转型做购物中心也好，做电商也罢，一定会对原来的百货业有影响、资源分配上有分流，改革者会不会碰到内部的阻力呢?这是一个核心。所以，一方面要有危机意识，另一方面，企业的目标要单一、明确，才有可能引领企业去做一些大胆的创新和改变，否则，在具体实施中会遇到很多问题。

在银泰内部，我们在制度建设与创新上做了很多工作和努力，以保护创新、激励创新，形成创新的文化和氛围。比如，公司内部成立了“创新工作保障小组”，我任组长。此外还有集团内部业务创新宽容的容错机制，可以说这一机制是保障企业创新的核心。

错了是应该的，成了才是意外。当高层有了这种想法、胸怀和包容态度，员工才敢放胆创新。否则，创新很难成功，慢慢地企业就会形成固步自封、唯上而尊的僵化体系。